Openroom | gestion del cambio desde los equipos
transformacion, digital, change, people, cambio, personas, recursos humanos
22393
post-template-default,single,single-post,postid-22393,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,,select-theme-ver-3.7,popup-menu-slide-from-left,wpb-js-composer js-comp-ver-5.0.1,vc_responsive

Trazando mapas mientras caminamos

Dirigir una empresa en el entorno de transformación actual, no es nada fácil. He podido constatar en este año la confusión que hay, no tanto sobre “los porqués” de los cambios, sino, mas bien, sobre “los cómos” hacer que las cosas cambien. En muchos ocasiones, los bienintencionadas iniciativas de transformación, acaban con resultados mas bien mediocres. En otros casos nunca llegan ni siquiera a materializarse como proyectos.

En el reciente congreso de PMI, Unai Roldan [1]declaraba que el tiempo medio desde que se tiene una idea, hasta que se convierte en un producto o servicio en las manos de un cliente ronda los 14 meses, en el mejor de los casos. Como mejor práctica se recomienda filtrar el 50% de las ideas para descongestionar el “backlog” de proyectos y así poder ejecutar de manera mas eficiente. En este entorno muchas empresas recurren a metodologías Lean, ágiles, con la esperanza de conseguir unos resultados tangibles en el corto plazo. Frente al clásico modelo design-build-run[2], los modelos Scrum[3] se postulan como una estrategia aplicable mas allá del desarrollo del software.

 

El problema es que para ser ágil es necesario ser muy consecuente. Muchas veces se “toca de oido” y se va a la ligera, sin una base sólida

La ligereza es una manifestación presente en todos o casi todos los aspectos del mundo occidental, desde las artes plásticas a la industria de la energía, de la informática a las prácticas consumistas, de la educación al deporte y el cultivo del cuerpo…Tal como glosaba en un estupendo artículo Yorokobu[4] el reciente libro de Gilles Lipovetsk[5]

Ser ágil no necesariamente se consigue siendo “ligero”. La ligereza también contagia la gestión empresarial, especialmente cuando el design thinking[6] se utiliza de manera indiscriminada.

La verdad se supedita a lo simplista (no a lo simple que sería un valor relevante para construir productos y servicios). El mínimo común múltiplo de la mayoría, reduce la diversidad a lo obvio. La conformidad que debe venir del Customer Discovery[7] se convierte en un trámite utilizando los perfiles mas dóciles y menos adecuados. Se confunde finalmente la agilidad con la ligereza. No es lo mismo.

 

Creo que hay un camino para ser ágil y eficiente, siendo al mismo tiempo coherentes.

En nuestra experiencia los procesos de digitalización están compuestos por distintos tipos de proyectos que tienen que tener su propia dinámica de gestión. No se pueden llevar a cabo todos de una manera similar y es necesario profundizar, contando con expertos y una dinámica clara de validación-aportación-apoyo

Por ejemplo en el caso de un cliente clasificábamos tres tipos de iniciativas: las relativas a crear una nueva relación con el cliente, las que creaban nuevas capacidades de servicio y las iniciativas a nivel de proceso. Todas ellas debían tener un cliente externo a modo de sponsor y “financiador” del proyecto de cambio, aunque se buscasen cambios aplicables a toda la organización

En otros casos gestionábamos un “funnel” de proyectos en el que se había previamente acordado cinco posibles etapas de madurez desde la idea a la puesta en explotación. Cada cambio de etapa debía genera un entregable para el proyecto de transformación.

El cambio se debe construir mientras se camina, trazando mapas que nos permitan explorar y probar desde planteamientos sólidos y pensando mas en la orientación que en cerrar un destino final que limite la puesta en marcha de los proyectos de transformación.

 

Validando si las problemáticas identificadas son las más relevantes. Y hacerlo de manera sencilla y ágil, prestando especial atención al perímetro de la necesidad y a los criterios de impacto, capacidades necesarias  y oportunidad de negocio

 

Convirtiendo esas iniciativas en Proyectos. Aportando metodologías ágiles, alternativas de desarrollo (soluciones tecnológicas) y permitiendo asignar los recursos necesarios con un Business Case por Proyecto que detalle los objetivos, plazos, necesidades de inversión e indicadores de negocio

Acompañando la puesta en marcha de los proyectos con el seguimiento, comunicación y estrategia de gestión del cambio. De forma  que se refuercen las sinergías entre los Proyectos, que se mantenga el ritmo de implantación y la calidad en la ejecución necesarias para el éxito del proyecto.

No Comments

Post a Comment