Reskilling/upskilling y Planes de Formación
¿hay realmente diferencias?
La respuesta corta: Sí, hay diferencias. No es lo mismo, aunque claramente están muy relacionados.
En el mundo de la consultoría de Personas es habitual crear nuevas etiquetas, conceptos, marcas,… modas al fin y al cabo. Conceptos que nos parece que tienen mucho sentido cuando surgen y que todo el mundo habla de ello, pero que, al cabo de un tiempo se quedan como huecos, sin contenido, no evolucionan y son sustituidos por otra moda.
El término Reskilling/upskilling se está convirtiendo en un termino “cool” de llamar al Plan de Formación. Creo que cometeríamos un error si los equiparamos. Me propongo marcar la diferencia entre ambos conceptos, sin caer en la dialéctica… aunque no prometo nada. Es difícil hacer líneas en el agua.
Antes referenciar brevemente el contexto en el que nos encontramos. Lo describe muy bien Rodrigo Miranda en su libro #Reiniciando:
“Si los usuarios están cambiando, las empresas están cambiando, los modelos de negocio están cambiando y la automatización implica que parte del trabajo que antes hacía una persona ahora lo hacen las máquinas, ¿tú vas a seguir como si nada? No, mi amigo o amiga. Tú tienes que cambiar con los nuevos tiempos, y eso implica que te tienes que actualizar”
Se impone una constante necesidad de actualización profesional, ya sea a través de una formación adicional que ayude al trabajador a desempeñar mejor sus funciones (lo que se conoce ahora como upskilling), o mediante la adquisición de nuevas habilidades y competencias que sirvan para hacer frente a situaciones de crisis e incertidumbre (reskilling).
Perfecto. Este sería el momento en el que el departamento de formación pide duplicar o triplicar su presupuesto para hacer skilling…o mas bien, consciente de las dificultades de su tarea, son cautos y analizar realmente qué puede aportar a este reto. La formación corporativa, en general, tiene campo de mejora. Este estudio de Harvard y Degreed midió el NPS (net promoter score) de la formación corporativa resultando que la nota media es un -25. Tiene mas detractores que promotores. El perfil mas detractor sería un contribuidor individual que trabaja en marketing en Europa. Si metemos el concepto de Skilling por este tamiz podemos imaginarnos donde puede acabar.
En mi opinión, como “aprendiz en serie” de estos temas, y desde un criterio independiente creo que el Plan de Skilling y el de Formación se diferencian en:
  1. Alcance
Mientras que el Plan de Formación busca atajar problemas concretos de desempeño, se construye desde dentro de la empresa hacia afuera, y es anual, el Plan de Skilling tendría que tener un alcance multianual, con una estrategia anclada en la planificación de recursos vinculada a las funciones y roles clave, y se construye de fuera hacia dentro, es clave integrar los cambios derivados de la transformación digital y la automatización y cómo afectan a los distintos negocios.
Es mas, los Planes de Skilling (ya sea reskilling o upskilling) tiene sentido si están alineados en iniciativas mas amplias y comprensivas. Reciclar habilidades y generar nuevas capacidades no es solo un problema de la empresa, es de los gobiernos, las instituciones educativas y las personas. Las iniciativas mas eficaces se llevan a cabo a nivel comunitario, donde hay economías de escala (véase el caso de skillsfuture en Singapur https://www.skillsfuture.gov.sg/ o Luxemburgo https://adem.public.lu/en/marche-emploi-luxembourg.html)
Esto no quita que las empresas deban empezar a diseñar su plan y llevarlo a cabo, pero hay que tener en cuenta que la mejora de las habilidades no es un esfuerzo que se hace de una sola vez. En esta época de rápidos cambios tecnológicos, todos los miembros de la fuerza laboral, desde la primera línea hasta la gerencia, necesitan expandir o aumentar continuamente sus habilidades. Hay que centrarse en desarrollar a las personas, no en salvar puestos de trabajo, porque no todos los puestos de trabajo pueden o deben salvarse.
2. Enfoque
Mientras que el Plan de formación estructura acciones específicas para colectivos, departamentos o personas, el Plan de skilling busca un cambio que impacte finalmente en la cultura de la organización. Para ello es necesario crear una visión compartida sobre las habilidades y su campo de juego.
No creo que los skills se puedan convertir en una herramienta de gestión como son las competencias, los valores corporativos o los perfiles profesionales de puestos. Deberíamos movernos en otro plano. El enfoque debe buscar el énfasis en aquellas habilidades transversales vinculadas a comportamientos que para la organización son importantes, sin perder de vista las obligaciones que traen consigo.
Para hacer un Plan Skilling incluiría acciones enfocadas a hacer mas eficiente y eficaz el aprendizaje (no la formación). Puede ser acciones para dar mayor autonomía del empleado a la hora de aprender, vincular aprendizaje e innovación, premiar determinados ejemplos de comportamientos, implantar prerequisitos para formar parte de acciones clave, dar visibilidad a los perfiles clave que tienen una determinada habilidad, apostar por un rebranding de la formación y sus medios, etc. Todo esto conformará el enfoque.
Muchos esfuerzos de formación se quedan cortos desde este punto de vista, porque se limitan a brindar conocimiento, pero con poco énfasis en herramientas para usar lo aprendido. Por ejemplo, es perfecto hacer un curso convencional para mejorar el “pensamiento crítico” (una de las habilidades clave según muchos estudios), pero con un enfoque de skilling el enfoque partiría de definir acciones pensando, por ejemplo, en un área que necesita directamente con esta habilidad: la innovación. Un Plan de skilling de pensamiento crítico tendría que involucrar a la persona en el proceso de desarrollar nuevos productos y servicios. Cuanto más directamente aplicable sea el aprendizaje más significativo será la experiencia de mejora de las habilidades.
3. Medición
El Plan de Formación se evalúa en función de las actividades y acciones del conjunto de los alumnos junto con el impacto en los objetivos de negocio. La medición del impacto de un Plan de Skilling se plantearía en varios niveles.
Primero por los resultados que vamos obteniendo en relación a las competencias organizativas. Las competencias sería la otra cara de la moneda. Es el conjunto de requerimientos de una organización, se basa en comportamientos y definen “como debe hacerse un trabajo”. Las habilidades son de la persona y definen “qué pueden aportar la persona”, son dinámicas y transversales a los puestos.
En segundo lugar, por la medición de las habilidades que se incluyan en el plan como suma de la adquisición a nivel individual. En este caso medimos no para justificar una credencial, o si sabe o no una temática. El valor de la evaluación es diferente: existe para que los empleados y su entorno (responsables y clientes) comprendan lo que han hecho y lo que queda por hacer.
Por último, la medición de un Plan de skilling tiene mas datos y mas fuentes a incluir que la de un plan de formación. De hecho, incluiría toda la actividad de formación pero iría mas allá para incluir el impacto en otras actividades relevantes de gestión.
4. Herramientas
El Plan de Formación se basa en eventos, planificados en un “catálogo” finito de actividades, en el que las personas son enviadas a aprender en cursos, talleres, clases, hackatones… etc. Estos eventos, aun cumpliendo su función están, por definición, separados del día a día y cuesta mucho aplicar los conocimientos y las habilidades en el trabajo diario.
Un Plan de skilling se basa en hitos que ocurren con regularidad, integrado con el resto de la vida de una persona y orientado hacia sus propias aspiraciones a medio y largo plazo.
El Plan de skilling es el lugar donde probar herramientas distintas a las del plan de formación. Buscar aceleradores como puede ser el concepto de Chris Argyris, de “double-loop learning”: Cuando las personas son conscientes de los cambios en su forma de pensar y actuar, estos cambios son más rápidos, más sustanciales y es más probable que se mantengan. Por ejemplo aprender a programar una aplicación. Es mucho más poderoso darse cuenta explícitamente de que la habilidad que estoy aprendiendo no se trata solo de aprender una herramienta concreta, es aprender a resolver problemas de una manera diferente.
A medida que más personas adquieren nuevas habilidades, existe la oportunidad de aplicar herramientas que refuercen el efecto positivo que tiene para toda la organización. Por ejemplo, cuando las personas se acostumbran a crear y probar aplicaciones, siempre acaban incorporando la tecnología digital a sus vidas. El dar refuerzo a este fin, valida que estamos cumpliendo nuestro Plan de Skilling.
Por último las herramientas de comunicación e involucración de los empleados en un Plan de Skilling es diferente al de un Plan de Formación.
5. Inversión
La inversión en la Formación se mide en términos de costes directos y los costes indirectos del proceso de formación dividido por el número de personas que han mejorado sus competencias y qué grado de satisfacción dan a este proceso. El objetivo es la eficiencia y la cobertura. Determinar cuantos reciben formación y en qué momento. Gracias a la tecnología tenemos la posibilidad de que todos puedan formarse mas y mejor, pudiendo llegar mas lejos con un presupuesto determinado. Llevar a alguien a un nuevo nivel de competencia en muchos casos se centra en el mantenimiento de habilidades actuales para cubrir unos gap de desempeño.
La inversión en un Plan de Skilling debe considerarse en el contexto de la planificación estratégica de la fuerza de trabajo, bajo una óptica de Business Case. Partiendo de determinar las habilidades necesarias , hay que enumerar la situación de nuestra fuerza de trabajo en relación a ellas. Saber quienes son capaces de adquirir estas habilidades (cruzando esta información con otras consideraciones de gestión y negocio), calcular el coste de la actividades de Reskilling, incluir los costes de formación, y valorar la estrategia optima del reciclaje y/o el upsikilling de los perfiles incluyendo, entre otras variables, los costes de desvinculación de los trabajadores que no podemos reciclar, el tiempo y el coste de encontrar, reclutar e incorporar nuevas personas con las habilidades adecuadas. La valoración de estas hipótesis basadas en un modelo analítico de datos permite generar un seguimiento del Plan para reaccionar ante la evaluación del proyecto en el tiempo.
Espero que si has llegado al final de este post tengas mas claro la diferencias. Creo que la mejora de las habilidades (skilling) y la digitalización van de la mano, se retroalimentan y hace que la reflexión eterna sobre la mejora de competencias adquiera un nuevo sentido que espero sea algo cada vez mas extendido para cualquier empresa o sociedad que quiere prosperar.
Identificarse dejar un comentario
La ligereza y la agilidad